teori-teori kepemimpinan

Teori X dan Teori Y (DOUGLAS MC GREGOR)
Douglas McGregor dalam bukunya, "The Human Side of Enterprise" yang ada diterbitkan ptahun 1960 telah memeriksa teori tentang perilaku individu di tempat kerja, dan dia telah merumuskan dua model yang dia sebut Teori X dan Teori Y.

Asumsi teori X
Rata-rata manusia memiliki bawaan tidak menyukai pekerjaan dan akan menghindarinya jika dia bisa.
• Karena mereka tidak suka bekerja, kebanyakan orang harus dikontrol dan terancam sebelum mereka akan bekerja cukup keras.
• Manusia rata-rata lebih suka diarahkan, tidak menyukai tanggung jawab, adalah jelas, dan keinginan keamanan di atas segalanya.
• Asumsi ini terletak di belakang hari ini sebagian besar prinsip-prinsip organisasi, dan menimbulkan baik untuk "sulit" manajemen dengan hukuman dan kontrol ketat, dan "lunak" manajemen yang bertujuan untuk harmoni di tempat kerja.
• Kedua ini adalah "salah" karena pria perlu lebih dari imbalan keuangan di tempat kerja, dia juga membutuhkan motivasi lebih dalam tatanan yang lebih tinggi - kesempatan untuk memenuhi dirinya sendiri.
• Teori X manajer tidak memberikan kesempatan ini staf mereka sehingga karyawan diharapkan berperilaku dalam mode.

Teori Y Asumsi
• Pengeluaran upaya fisik dan mental dalam bekerja adalah sebagai alam seperti bermain atau istirahat.
• Pengendalian dan hukuman bukan satu-satunya cara untuk membuat orang bekerja, manusia akan mengarahkan dirinya sendiri jika ia berkomitmen untuk tujuan organisasi.
• Kalau suatu pekerjaan memuaskan, maka hasilnya akan komitmen terhadap organisasi.
• Pria belajar rata-rata, di bawah kondisi yang tepat, tidak hanya untuk menerima tetapi mencari tanggung jawab.
• Imajinasi, kreativitas, dan kecerdikan dapat digunakan untuk memecahkan masalah-masalah kerja dengan sejumlah besar karyawan.
• Di bawah kondisi kehidupan industri modern, potensi intelektual manusia rata-rata hanya sebagian dimanfaatkan.

Komentar Teori X dan Teori Y Asumsi
Asumsi ini didasarkan pada penelitian ilmu sosial yang telah dilakukan, dan menunjukkan potensi yang ada dalam manusia dan organisasi yang harus mengakui untuk menjadi lebih efektif.

McGregor melihat kedua teori sebagai dua sikap yang cukup terpisah. Teori Y adalah sulit untuk mempraktekkan di lantai toko di operasi produksi massa yang besar, tetapi dapat digunakan pada awalnya dalam mengelola manajer dan profesional.

Dalam "The Human Side of Enterprise" McGregor menunjukkan bagaimana Teori Y mempengaruhi pengelolaan promosi dan gaji dan pengembangan manajer yang efektif. McGregor juga melihat Teori Y sebagai kondusif untuk pemecahan masalah partisipatif.
Ini adalah bagian dari tugas manajer untuk menjalankan kekuasaan, dan ada kasus-kasus di mana ini adalah satu-satunya metode untuk mencapai hasil yang diinginkan karena bawahan tidak setuju bahwa tujuan yang diinginkan.

Namun, dalam situasi di mana dimungkinkan untuk memperoleh komitmen untuk tujuan, lebih baik untuk menjelaskan masalah ini sepenuhnya sehingga karyawan memahami tujuan dari suatu tindakan. Mereka kemudian akan mengerahkan arah diri dan kontrol untuk melakukan pekerjaan yang lebih baik - sangat mungkin dengan metode yang lebih baik - dibandingkan jika mereka itu hanya melaksanakan perintah mana y tidak sepenuhnya mengerti.

Situasi di mana karyawan dapat dikonsultasikan adalah salah satu di mana individu-individu secara emosional matang, dan termotivasi secara positif terhadap pekerjaan mereka; di mana pekerjaan cukup bertanggung jawab untuk memungkinkan fleksibilitas dan di mana karyawan dapat melihat dia atau posisinya sendiri dalam hierarki manajemen. Jika kondisi ini hadir, manajer akan menemukan bahwa pendekatan partisipatif untuk pemecahan masalah menimbulkan hasil jauh lebih baik dibandingkan dengan pendekatan alternatif membagikan perintah otoriter.

Setelah manjemen menajdi yakin bahwa itu adalah dibawah memperkirakan potensi sumber daya manusia, dan menerima pengetahuan yang diberikan oleh para peneliti ilmu social dan ditampilkan dalam asumsi-asumsi teori Y, makan dapatmenginvestasikan waktu, uang dan usaha dalam mengembangkan aplikasi meningkat dari teori.

McGregor menyadari bahwa beberapa dari teori-teori yang telah dikemukakan adalah unrealizable dalam praktek, tetapi manajer ingin untuk dioperasikan asumsi dasar bahwa:
• Staf akan memberikan kontribusi lebih kepada organisasi jika mereka diperlakukan sebagai bertanggung jawab dan dihargai karyawan.

SISTEM 1-4 RENSIS LIKERT
Manajemen Sistem
Tahun 1960-an Likert dikembangkan empat sistem manajemen yang menggambarkan hubungan, keterlibatan, dan peran antara manajemen dan bawahan dalam pengaturan industri.Keempat sistem adalah hasil dari penelitian bahwa ia telah dilakukan dengan sangat produktif supervisor dan anggota tim mereka Perusahaan Asuransi Amerika. Belakangan, ia dan Jane G. Likert merevisi sistem berlaku untuk pengaturan pendidikan. Mereka awal revisi itu dimaksudkan untuk menjelaskan peran kepala sekolah, siswa, dan guru; akhirnya individu-individu lain di dunia akademik dimasukkan seperti pengawas, administrator, dan orangtua

Eksploitatif sistem otoritatif (I)
Dalam jenis sistem manajemen tugas pegawai / bawahan adalah untuk mematuhi keputusan yang dibuat oleh manajer dan mereka yang memiliki status yang lebih tinggi daripada mereka dalam organisasi. Bawahan tidak berpartisipasi dalam pengambilan keputusan. Organisasi yang bersangkutan hanya tentang menyelesaikan pekerjaan. Organisasi akan menggunakan rasa takut dan ancaman untuk memastikan karyawan menyelesaikan pekerjaan ditetapkan. Tidak ada kerja tim yang terlibat.

'Kebajikan sistem otoritatif (II)'
Seperti halnya dalam sebuah sistem berwibawa eksploitatif, keputusan dibuat oleh orang-orang di bagian atas organisasi dan manajemen. Namun termotivasi karyawan melalui penghargaan (untuk kontribusi mereka) daripada ketakutan dan ancaman. Informasi dapat mengalir dari bawahan kepada manajer tetapi terbatas pada "manajemen apa yang ingin dengar".

Sistem konsultatif (III)
Dalam jenis sistem manajemen, bawahan termotivasi oleh penghargaan dan tingkat keterlibatan dalam proses pengambilan keputusan. Manajemen konstruktif akan menggunakan bawahan mereka ide-ide dan pendapat. Namun keterlibatan tidak lengkap dan keputusan besar masih dibuat oleh manajemen senior. Ada aliran informasi yang lebih besar (daripada dalam sistem berwibawa murah hati) dari bawahan kepada manajemen. Meskipun informasi dari bawahan kepada manajer tidak lengkap dan eufimistis.

Partisipatif (kelompok) system (IV)
Manajemen sepenuhnya percaya pada bawahan / karyawan. Ada banyak komunikasi dan bawahan sepenuhnya terlibat dalam proses pengambilan keputusan. Bawahan nyaman menyatakan pendapat dan ada banyak kerja sama tim. Tim dihubungkan bersama-sama oleh orang-orang, yang menjadi anggota lebih dari satu tim. Likert panggilan orang di lebih dari satu kelompok "menghubungkan pin". Karyawan di seluruh organisasi merasa bertanggung jawab untuk mencapai tujuan organisasi. Tanggung jawab ini terutama sebagai bawahan motivasi ditawarkan imbalan ekonomi untuk mencapai tujuan organisasi yang mereka telah berpartisipasi dalam pengaturan.

“keempat system menyediakan tempat untuk memulai sebuah teori manajemen dimana variable yang termasuk dalam system kasual dikonsetualisasikan sebagai variable yang melalui dampaknya pada organisasi intervensi variable ( loyalitas, sikap, motivasi, dll) mempengaruhi hasil akhir variable prestasi organisasi, yang diukur dengan hal-hal seperti produktivita, biaya dan penghasilan(brewer, 1968).Sistem IV dianggap sebagai yang paling produktif dan ideal dalam pengaturan kerja. Ketika dikombinasikan dengan manajemen yang baik dan dapat dicapai tujuan, sistem ini telah terbukti dapat menghasilkan lebih banyak kesetiaan, produksi lebih baik, motivasi tinggi, dan lebih banyak keuntungan daripada sistem lain .


TANNENBAUM DAN SCHMIDT- model delegasi dan tim pengembangan
Tannenbaum dan Schmidt Continuum adalah sebuah model sederhana yang menunjukkan hubungan antara tingkat kebebasan yang seorang manajer memilih untuk diberikan kepada tim, dan tingkat kewenangan yang digunakan oleh manajer. Sebagai kebebasan tim meningkat, sehingga otoritas manajer berkurang. Ini adalah cara yang positif bagi kedua tim dan manajer untuk berkembang. Sementara model Tannenbaum dan Schmidt keprihatinan kebebasan didelegasikan ke grup, prinsip yang mampu menerapkan berbagai tingkat kebebasan didelegasikan erat berkaitan dengan 'delegasi tingkat' pada delegasi halaman. Sebagai seorang manajer, salah satu tanggung jawab Anda adalah untuk mengembangkan tim Anda. Anda harus mendelegasikan dan meminta sebuah tim untuk membuat keputusan sendiri untuk berbagai tingkatan sesuai dengan kemampuan mereka.

Berikut adalah Tannenbaum dan Schmidt Continuum didelegasikan tingkat kebebasan, dengan beberapa tambahan penjelasan bahwa seharusnya membuat lebih mudah untuk memahami dan menerapkan.
1. Manajer memutuskan dan mengumumkan keputusan.
2. Manajer memutuskan dan kemudian 'menjual' keputusan untuk kelompok.
3. Manajer menyajikan latar belakang keputusan dengan ide-ide dan mengundang pertanyaan.
4. Manajer menyarankan keputusan sementara dan mengundang diskusi tentang hal itu.
5. Manajer menyajikan situasi atau masalah, mendapat saran, kemudian memutuskan.
6. Manajer menjelaskan situasi, mendefinisikan parameter dan meminta tim untuk memutuskan.
7. Manajer memungkinkan tim untuk mengidentifikasi masalah, mengembangkan pilihan, dan memutuskan tindakan, dalam batas-batas yang diterima manajer.


PATH GOAL TEORI
Sekarang ini salah satu pendekatan yang paling diyakini adalah teori path-goal adalah suatu model kontijensi kepemimpinan yang dikembangkan oleh Robert House, yang menyaring elemen-elemen dari penelitian Ohio State tentang kepemimpinan pada inisiating structure dan consideration serta teori pengharapan motivasi.

Dasar dari teori ini adalah bahwa merupakan tugas pemimpin untuk membantu anggotanya dalam mencapai tujuan mereka dan untuk memberi arah dan dukungan atau keduanya yang dibutuhkan untuk menjamin tujuan mereka sesuai dengan tujuan kelompok atau organisasi secara keseluruhan. Istilah path-goal ini datang dari keyakinan bahwa pemimpin yang efektif memperjelas jalur untuk membantu anggotanya dari awal sampai ke pencapaian tujuan mereka, dan menciptakan penelusuran disepanjang jalur yang lebih mudah dengan mengurangi hambatan dan pitfalls (Robbins, 2002).

Menurut teori path-goal, suatu perilaku pemimpin dapat diterima oleh bawahan pada tingkatan yang ditinjau oleh mereka sebagai sebuah sumber kepuasan saat itu atau masa mendatang. Perilaku pemimpin akan memberikan motivasi sepanjang
 (1) membuat bawahan merasa butuh kepuasan dalam pencapaian kinerja yang efektif, dan
 (2) menyediakan ajaran, arahan, dukungan dan penghargaan yang diperlukan dalam kinerja    efektif (Robins, 2002).

Untuk pengujian pernyataan ini, Robert House mengenali empat perilaku pemimpin. Pemimpin yang berkarakter directive-leader, supportive leader, participative leader dan achievement-oriented leader. Berlawanan dengan pandangan Fiedler tentang perilaku pemimpin, House berasumsi bahwa pemimpin itu bersifat fleksibel. Teori path-goal mengimplikasikan bahwa pemimpin yang sama mampu menjalankan beberapa atau keseluruhan perilaku yang bergantung pada situasi (Robins, 2002).

Model kepemimpinan path-goal berusaha meramalkan efektivitas kepemimpinan dalam berbagai situasi. Menurut model ini, pemimpin menjadi efektif karena pengaruh motivasi mereka yang positif, kemampuan untuk melaksanakan, dan kepuasan pengikutnya. Teorinya disebut sebagai path-goal karena memfokuskan pada bagaimana pimpinan mempengaruhi persepsi pengikutnya pada tujuan kerja, tujuan pengembangan diri, dan jalan untuk menggapai tujuan.

Model path-goal menjelaskan bagaimana seorang pimpinan dapat memudahkan bawahan melaksanakan tugas dengan menunjukkan bagaimana prestasi mereka dapat digunakan sebagai alat mencapai hasil yang mereka inginkan. Teori Pengharapan (Expectancy Theory) menjelaskan bagaimana sikap dan perilaku individu dipengaruhi oleh hubungan antara usaha dan prestasi (path-goal) dengan valensi dari hasil (goal attractiveness). Individu akan memperoleh kepuasan dan produktif ketika melihat adanya hubungan kuat antara usaha dan prestasi yang mereka lakukan dengan hasil yang mereka capai dengan nilai tinggi. Model path-goal juga mengatakan bahwa pimpinan yang paling efektif adalah mereka yang membantu bawahan mengikuti cara untuk mencapai hasil yang bernilai tinggi.

Secara mendasar, model ini menjelaskan apa yang harus dilakukan oleh seorang pimpinan untuk mempengaruhi persepsi bawahan tentang pekerjaan dan tujuan pribadi mereka dan juga menjelaskan apa yang harus dilakukan oleh seorang pemimpin untuk memotivasi dan memberikan kepuasan kepada bawahannya. Model path-goal menganjurkan bahwa kepemimpinan terdiri dari dua fungsi dasar:
1. Fungsi Pertama; adalah memberi kejelasan alur. Maksudnya, seorang pemimpin harus mampu membantu bawahannya dalam memahami bagaimana cara kerja yang diperlukan di dalam menyelesaikan tugasnya.
2. Fungsi Kedua; adalah meningkatkan jumlah hasil (reward) bawahannya dengan memberi dukungan dan perhatian terhadap kebutuhan pribadi mereka.

Untuk membentuk fungsi-fungsi tersebut, pemimpin dapat mengambil berbagai gaya kepemimpinan. Empat perbedaan gaya kepemimpinan dijelaskan dalam model path-goal sebagai berikut (Koontz et al dalam Kajanto, 2003)
1. Kepemimpinan pengarah (directive leadership)
Pemimpinan memberitahukan kepada bawahan apa yang diharapkan dari mereka, memberitahukan jadwal kerja yang harus disesuaikan dan standar kerja, serta memberikan bimbingan/arahan secara spesifik tentang cara-cara menyelesaikan tugas tersebut, termasuk di dalamnya aspek perencanaan, organisasi, koordinasi dan pengawasan.

2. Kepemimpinan pendukung (supportive leadership)
Pemimpin bersifat ramah dan menunjukkan kepedulian akan kebutuhan bawahan. Ia juga memperlakukan semua bawahan sama dan menunjukkan tentang keberadaan mereka, status, dan kebutuhan-kebutuhan pribadi, sebagai usaha untuk mengembangkan hubungan interpersonal yang menyenangkan di antara anggota kelompok. Kepemimpinan pendukung (supportive) memberikan pengaruh yang besar terhadap kinerja bawahan pada saat mereka sedang mengalami frustasi dan kekecewaan.

3. Kepemimpinan partisipatif (participative leadership)
Pemimpin partisipatif berkonsultasi dengan bawahan dan menggunakan saran-saran dan ide mereka sebelum mengambil suatu keputusan. Kepemimpinan partisipatif dapat meningkatkan motivasi kerja bawahan.

4. Kepemimpinan berorientasi prestasi (achievement-oriented leadership)
Gaya kepemimpinan dimana pemimpin menetapkan tujuan yang menantang dan mengharapkan bawahan untuk berprestasi semaksimal mungkin serta terus menerus mencari pengembangan prestasi dalam proses pencapaian tujuan tersebut.

Dengan menggunakan salah satu dari empat gaya di atas, dan dengan memperhitungkan faktor-faktor seperti yang diuraikan tersebut, seorang pemimpin harus berusaha untuk mempengaruhi persepsi para karyawan atau bawahannya dan mampu memberikan motivasi kepada mereka, dengan cara mengarahkan mereka pada kejelasan tugas-tugasnya, pencapaian tujuan, kepuasan kerja dan pelaksanaan kerja yang efektif.

Terdapat dua faktor situasional yang diidentifikasikan kedalam model teori path-goal, yaitu: personal characteristic of subordinate and environmental pressures and demmand (Gibson, 2003).
1. Karakteristik Bawahan
Pada faktor situasional ini, teori path-goal memberikan penilaian bahwa perilaku pemimpin akan bisa diterima oleh bawahan jika para bawahan melihat perilaku tersebut akan merupakan sumber yang segera bisa memberikan kepuasan atau sebagai suatu instrumen bagi kepuasan-kepuasan masa depan. Karakteristik bawahan mencakup tiga hal, yakni:
2) Letak Kendali (Locus of Control)
Hal ini berkaitan dengan keyakinan individu sehubungan dengan penentuan hasil. Individu yang mempunyai letak kendali internal meyakini bahwa hasil (reward) yang mereka peroleh didasarkan pada usaha yang mereka lakukan sendiri. Sedangkan mereka yang cenderung letak kendali eksternal meyakini bahwa hasil yang mereka peroleh dikendalikan oleh kekuatan di luar kontrol pribadi mereka. Orang yang internal cenderung lebih menyukai gaya kepemimpinan yang participative, sedangkan eksternal umumnya lebih menyenangi gaya kepemimpinan directive.
3) Kesediaan untuk Menerima Pengaruh (Authoritarianism)
Kesediaan orang untuk menerima pengaruh dari orang lain. Bawahan yang tingkat authoritarianism yang tinggi cenderung merespon gaya kepemimpinan yang directive, sedangkan bawahan yang tingkat authoritarianism rendah cenderung memilih gaya kepemimpinan partisipatif.
4) Kemampuan (Abilities)
Kemampuan dan pengalaman bawahan akan mempengaruhi apakah mereka dapat bekerja lebih berhasil dengan pemimpin yang berorientasi prestasi (achievement-oriented) yang telah menentukan tantangan sasaran yang harus dicapai dan mengharapkan prestasi yang tinggi, atau pemimpin yang supportive yang lebih suka memberi dorongan dan mengarahkan mereka. Bawahan yang mempunyai kemampuan yang tinggi cenderung memilih gaya kepemimpinan achievement oriented, sedangkan bawahan yang mempunyai kemampuan rendah cenderung memilih pemimpin yang supportive.

1. Karakteristik Lingkungan
pada faktor situasional ini path-goal menyatakan bahwa perilaku pemimpin akan menjadi faktor motivasi terhadap para bawahan, jika:
1) Perilaku tersebut akan memuaskan kebutuhan bawahan sehingga akan memungkinkan tercapainya efektivitas dalam pelaksanaan kerja.
2) Perilaku tersebut merupakan komplimen dari lingkungan para bawahan yang dapat berupa pemberian latihan, dukungan dan penghargaan yang diperlukan untuk mengidentifikasikan pelaksanaan kerja.

Karakteristik lingkungan terdiri dari tiga hal, yaitu:
1) Struktur Tugas
Struktur kerja yang tinggi akan mengurangi kebutuhan kepemimpinan yang direktif.
2) Wewenang Formal
Kepemimpinan yang direktif akan lebih berhasil dibandingkan dengan participative bagi organisasi dengan strktur wewenang formal yang tinggi
3) Kelompok Kerja
Kelompok kerja dengan tingkat kerjasama yang tinggi kurang membutuhkan kepemimpinan supportive.


Normatif Teori Vroom & Yetton
Model normative tentang kepemimpinan. Gaya kepemimpinan yang tepat ditentukan oleh corak persoalan yang dihadapi oleh macam keputusan yang harus diambil.
Model mereka dinamakan normative, karena mengarah ke pemberian suatu rekomendasi tentang gaya kepemimpinan yg sebaiknya digunakan dalam situasi tertentu. Pada hakikatnya, model ini dapat digunakan sebagai alat untuk :
a. Membantu mengenali berbagai jenis situasi pemecahan persoalan secara berkelompok (group problem solving situations)
b. Menyarankan gaya-gaya kepemimpinan mana yang dianggap layak untuk setiap situasi. Ada tiga perangkat parameter yg penting yaitu : klasifikasi gaya kepemimpinan, criteria efektivitas kepemimpinan, criteria permukenalan jenis situasi pemecahan persoalan.

Asumsi
Penerimaan keputusan meningkatkan efektivitas komitmen dan tindakan.
Partisipasi keputusan meningkatkan penerimaan.
Deskripsi
Kualitas keputusan pemilihan alternatif terbaik, dan adalah sangat penting apabila ada banyak alternatif. Hal ini juga penting ketika ada implikasi serius untuk memilih (atau gagal untuk memilih) alternatif yang terbaik.

Keputusan penerimaan adalah sejauh mana seorang pengikut menerima keputusan yang dibuat oleh seorang pemimpin. Pemimpin lebih berfokus pada keputusan penerimaan ketika kualitas keputusan lebih penting.

Vroom dan Yetton ditetapkan lima prosedur keputusan yang berbeda. Dua adalah otokratis (A1 dan A2), sedangkan dua konsultatif (C1 dan C2) dan satu adalah Group yang berbasis (G2).
A1: Pemimpin mengambil informasi dikenal dan kemudian memutuskan sendirian.
A2: Pemimpin memperoleh informasi dari pengikutnya, dan kemudian memutuskan sendirian.
C1: Pemimpin masalah dengan pengikut saham secara individual, mendengarkan ide-ide dan kemudian memutuskan sendirian.
C2: Pemimpin masalah saham dengan pengikutnya sebagai kelompok, mendengarkan ide-ide dan kemudian memutuskan sendirian.
G2: Pemimpin masalah saham dengan pengikut sebagai kelompok dan kemudian mencari dan menerima persetujuan konsensus.

Situasional faktor-faktor yang mempengaruhi metode relatif logis:
• Ketika kualitas keputusan penting dan pengikut memiliki informasi yang berguna, kemudian A1 dan A2 bukanlah metode terbaik.
• Ketika pemimpin melihat kualitas keputusan penting tapi pengikut tidak, maka G2 adalah tidak pantas.
• Ketika kualitas keputusan penting, setelah masalah ini tidak terstruktur dan pemimpin tidak memiliki informasi / keterampilan untuk membuat keputusan sendiri, maka G2 adalah yang terbaik.
• Ketika keputusan penerimaan adalah penting dan pengikut tidak mungkin untuk menerima keputusan otokratis, kemudian A1 dan A2 tidak sesuai.
• saat keputusan penerimaan adalah penting namun pengikut cenderung tidak setuju dengan satu sama lain, kemudian A1, A2 dan C1 yang tidak sesuai, karena mereka tidak memberikan peluang bagi perbedaan untuk diselesaikan.
• Ketika kualitas keputusan tidak penting, tetapi keputusan penerimaan adalah penting, maka G2 adalah metode terbaik.
• Ketika kualitas keputusan penting, semua setuju dengan ini, dan keputusan ini tidak mungkin hasil dari keputusan yang otokratis kemudian G2 adalah yang terbaik.


TEORI KEPEMIMPINAN KONTINGENSI FIEDLER
Model kontongensi dari kepemimpinan yg efektif dikembangkan oleh fiedler(1967). Menurut model ini, maka “the performance of the group is contingent upon both the motivational system of the leader and the degree to which the leader has control and influence in a particular situation, the situational favorableness “ (fiedler,1974). Dg kata lain, tinggi rendahnya prestasi kerja satu kelompok dipengaruhi oleh system motivasi dari pemimpin dan sejauh mana pemimpin dapat mengendalikan dan mempengaruhi suatu situasi tertentu.

Least pilihan rekan kerja (LPC)
Gaya kepemimpinan pemimpin, dengan demikian, tetap dan diukur dengan apa yang dia sebut paling disukai rekan kerja (LPC) skala, sebuah alat untuk mengukur kepemimpinan individu orientasi. Skala LPC meminta para pemimpin untuk memikirkan semua orang dengan siapa mereka yang pernah bekerja dan kemudian menggambarkan orang dengan siapa mereka telah bekerja paling baik, dengan menggunakan serangkaian bipolar skala 1 sampai 8, seperti berikut:
Ramah 1 2 3 4 5 6 7 8 Ramah
Kooperatif 1 2 3 4 5 6 7 8 Koperasi
Bermusuhan 1 2 3 4 5 6 7 8 Mendukung
.... 1 2 3 4 5 6 7 8 ....
Dijaga 1 2 3 4 5 6 7 8 Membuka

Tanggapan-tanggapan terhadap skala tersebut (biasanya 18-25 total) yang disimpulkan dan rata-rata: skor LPC tinggi menunjukkan bahwa pemimpin memiliki orientasi hubungan antar manusia, sedangkan skor LPC rendah menunjukkan orientasi tugas. Fiedler mengasumsikan bahwa setiap orang yang paling tidak disukai rekan kerja di Kenyataannya adalah rata-rata sekitar sama-sama tidak menyenangkan. Tetapi orang-orang yang memang hubungan termotivasi, cenderung untuk menggambarkan paling tidak disukai rekan kerja mereka dalam cara yang lebih positif, misalnya, lebih menyenangkan dan lebih efisien. Oleh karena itu, mereka menerima nilai LPC tinggi. Tugas orang-orang yang termotivasi, di sisi lain, cenderung untuk menilai paling tidak disukai rekan kerja mereka dalam cara yang lebih negatif. Oleh karena itu, mereka menerima skor LPC rendah. Jadi, rekan kerja yang dipilih yang terkecil (LPC) skala ini sebenarnya tidak tentang pekerja pilihan yang paling tidak sama sekali, sebaliknya, ini adalah tentang orang yang mengambil tes; ini adalah tentang motivasi orang itu tipe. Ini sangat, karena, orang yang paling tidak disukai menilai rekan kerja mereka dalam cahaya yang relatif baik pada skala ini memperoleh kepuasan atas hubungan interpersonal, dan mereka yang menilai rekan kerja dalam waktu yang relatif ringan tidak menguntungkan memperoleh kepuasan keluar dari tugas sukses kinerja. Metode ini mengungkapkan suatu reaksi emosional individu kepada orang-orang mereka tidak dapat bekerja dengan. Pengkritik menunjukkan bahwa hal ini tidak selalu akurat pengukuran efektivitas kepemimpinan.

situasi yang menguntungkan (situational favorableness), yaitu sejauh mana pemimpin dapat mengendalikan dan mempengaruhi situasi tertentu, ditentukan oleh tiga variable situasi:
1. Hubungan pemimpin-anggota (leader member relations) : hubungan pribadi pemimpin dengan anggota kelompoknya.
2. Struktur tugas (task structure). Derajat struktur dari tugas yang diberikan kepada kelompok untuk dikerjakan.
3. Kekuasan kedudukan( position power). Kekuasaan dan kewewenangan yg terberikan dari kedudukannya.

Ketika ada seorang pemimpin yang baik hubungan anggota, tugas yang sangat terstruktur, dan posisi pemimpin yang tinggi kekuasaan, situasi ini dianggap sebagai "situasi yang menguntungkan." Fiedler menemukan bahwa para pemimpin LPC rendah lebih efektif dalam sangat menguntungkan atau situasi yang tidak menguntungkan, sedangkan para pemimpin LPC tinggi performa terbaik dalam situasi dengan tingkat favourability.

Karena kepribadian relatif stabil, model kontingensi menunjukkan bahwa meningkatkan efektivitas memerlukan mengubah situasi agar sesuai dengan pemimpin. Ini disebut "pekerjaan rekayasa." Organisasi atau pemimpin dapat meningkatkan atau menurunkan posisi tugas struktur dan kekuasaan, juga pelatihan dan pengembangan kelompok dapat meningkatkan hubungan pemimpin-anggota. Dalam buku 1976 Meningkatkan Efektivitas Kepemimpinan: The Leader Match Konsep Fiedler (dengan Martin Chemers dan Linda Mahar) mondar-mandir menawarkan diri program pelatihan kepemimpinan yang dirancang untuk membantu para pemimpin favourableness mengubah situasi, atau situasional kendali.

1. Tugas kepemimpinan berorientasi akan dianjurkan dalam bencana alam, seperti banjir atau api. Dalam situasi yang tidak menentu pemimpin-hubungan anggota biasanya miskin, tugas terstruktur, dan kekuasaan posisi lemah. Orang yang muncul sebagai pemimpin untuk mengarahkan aktivitas kelompok biasanya tidak tahu bawahan secara pribadi. Tugas-pemimpin yang berorientasi pada hal-hal yang dilakukan akan terbukti menjadi yang paling berhasil. Jika pemimpin adalah perhatian (berorientasi pada hubungan), mereka mungkin membuang begitu banyak waktu dalam bencana, bahwa segala sesuatu keluar dari kehidupan DNS dan hilang.
2. Pekerja kerah biru pada umumnya ingin tahu persis apa yang seharusnya mereka lakukan. Oleh karena itu, lingkungan kerja mereka biasanya sangat terstruktur. Posisi pemimpin kekuasaan yang kuat jika punggung manajemen keputusan mereka. Akhirnya, meskipun pemimpin mungkin tidak berorientasi pada hubungan, hubungan pemimpin-anggota mungkin sangat kuat jika mereka dapat memperoleh promosi dan kenaikan gaji untuk bawahan. Dalam situasi ini tugas-gaya kepemimpinan berorientasi lebih disukai di atas (perhatian) gaya berorientasi pada hubungan.
3.  perhatian (berorientasi pada hubungan) gaya kepemimpinan dapat tepat dalam lingkungan di mana situasi ini cukup menguntungkan atau tertentu. Sebagai contoh, ketika (1) pemimpin-anggota hubungan yang baik, (2) tugas yang tak terstruktur, dan (3) kekuasaan posisi lemah. Situasi seperti ini ada dengan penelitian para ilmuwan, yang tidak suka atasan untuk struktur tugas bagi mereka. Mereka lebih suka mengikuti mengarah kreatif mereka sendiri untuk memecahkan masalah. Dalam situasi seperti ini mempertimbangkan gaya kepemimpinan adalah lebih disukai daripada berorientasi tugas
4. Para peneliti sering menemukan bahwa teori kontingensi Fiedler yang jatuh pada fleksibilitas pendek.
5. Mereka juga menyadari bahwa nilai LPC dapat gagal untuk mencerminkan ciri-ciri kepribadian yang seharusnya mereka berpikir.
6. Teori kontingensi Fiedler ini telah menarik kritik karena menyiratkan bahwa satu-satunya alternatif untuk ketidaksesuaian dapat diubah orientasi pemimpin dan situasi yang tidak menguntungkan sedang mengubah pemimpin.
7. Validitas model juga telah diperdebatkan, meskipun banyak mendukung tes (Bass 1990).
8. Kritik lain menyangkut metodologi mengukur gaya kepemimpinan melalui LPC inventarisasi dan sifat dari bukti-bukti pendukung . Fiedler dan rekan-rekannya telah menyediakan dekade penelitian untuk mendukung dan memperbaiki teori kontingensi.

Cognitive Resource Theory (CRT) memodifikasi kontingensi Fiedler dasar model dengan menambahkan ciri-ciri dari pemimpin (Fiedler dan Garcia 1987). CRT mencoba untuk mengidentifikasi kondisi di mana para pemimpin dan anggota kelompok akan menggunakan sumber-sumber intelektual mereka, keterampilan, dan pengetahuan secara efektif.Meskipun secara umum telah diasumsikan bahwa lebih cerdas dan pemimpin yang lebih berpengalaman akan berperforma lebih baik dibandingkan dengan mereka yang kurang kecerdasan dan pengalaman, asumsi ini tidak didukung oleh penelitian Fiedler.

Untuk Fiedler, stres adalah penentu utama efektivitas pemimpin (Fiedler dan Garcia 1987; Fiedler et al. 1994), dan sebuah pembedaan dibuat antara stres yang terkait dengan pemimpin atasan, dan stres yang berkaitan dengan bawahan atau situasi itu sendiri. Dalam situasi stres, pemimpin diam di atas stres hubungan dengan orang lain dan tidak dapat fokus kemampuan intelektual mereka dalam pekerjaan. Dengan demikian, intelijen lebih efektif dan lebih sering digunakan dalam situasi bebas stres. Fiedler telah menemukan bahwa pengalaman merusak kinerja dalam kondisi stres rendah tetapi memberikan kontribusi untuk performa di bawah kondisi stres tinggi. Seperti halnya dengan faktor-faktor situasional lain, untuk situasi stres Fiedler merekomendasikan atau teknik mengubah situasi kepemimpinan untuk memanfaatkan kekuatan pemimpin. Walaupun semua kritik, teori kontingensi Fiedler ini merupakan teori penting karena membentuk suatu perspektif baru untuk studi kepemimpinan. Banyak pendekatan setelah teori fiedler telah mengadopsi perspektif kontingensi.

Fred Fiedler's situasional kontingensi teori menyatakan bahwa efektivitas kelompok tergantung pada pertandingan yang tepat antara gaya pemimpin (mengukur suatu sifat dasarnya) dan tuntutan situasi. Fiedler mengendalikan situasi mempertimbangkan sejauh mana seorang pemimpin dapat menentukan apa yang kelompok mereka akan lakukan untuk menjadi faktor kontingensi utama dalam menentukan efektivitas perilaku pemimpin.

Lebih lanjut teori Fiedler berpendapat bahwa kebanyakan situasi akan memiliki tiga aspek yang hirarkis struktur akan peran pemimpin. Aspek pertama atmosfer - kepercayaan, dan kesetiaan kelompok merasa terhadap pemimpin. Variabel kedua adalah ambiguitas atau kejelasan struktur tugas kelompok. Terakhir yang melekat otoritas atau kekuasaan pemimpin memainkan peran penting dalam kinerja kelompok.

Teori Keputusan Normatif, kadang-kadang disebut Teori Permainan, usaha untuk model proses menuju keputusan bisnis yang optimal. Pengambilan keputusan normatif jarang terjadi di dunia nyata, di mana rasionalitas sempurna tidak sesuai dengan perilaku aktual. Pendekatan yang lebih deskriptif tentang bagaimana orang benar-benar membuat keputusan yang dikenal sebagai Analisis Keputusan. Teoretisi studi kerjasama dengan para pemimpin buruh, dan di antara satu sama lain, dan seberapa dekat keputusan akhir berkorelasi dengan normatif atau keputusan yang optimal.

Singkatnya, bisnis dan industri modern, manajemen berhutang, dan pada kenyataannya, berdasarkan, perintis Fiedler Contingency Teori bekerja pada teoritis mereka inti dari fleksibilitas dan adaptasi.


Refrensi:
http://www.shvoong.com/business-management/human-resource-managementdouglas-theory-management/

http://blog.uny.ac.id/iisprasetyo/teori-path-goal-dalam-kepemimpinan/

http://www.envisionsoftware.com/Management/TheoryX

http://www.accel-team.com/human_relations/mcgregor

Vroom, VH dan Yetton, PW (1973). Kepemimpinan dan pengambilan keputusan. Pittsburg: University of Pittsburg

Munandar, Ashar Sunyoto . 2001 , Psikologi Industri dan Organisasi, Jakarta. Universitas Indonesia

Edgar, H Schein. 1991, Psikologi Organisasi, Jakarta. Pustaka Binaman Pressindo

tipe kepemimpinan

Ada enam tipe kepemimpinan yang diakui keberadaannya secara luas.

1) Tipe pemimpin Otokratis
Yaitu seorang pemimpin yang otokratis adalah seorang pemimpin yang:
• Menganggap organisasi sebagai milik pribadi
• Mengidentikan tujuan pribadi dengan tujuan organisasi
• Menganggap bawahan sebagai alat semata- mata
• Tidak mau menerima kritik, saran, dan pendapat
• Terlalu bergantung kepada kekuasaan formalnya
• Dalam tindakan penggerakannya sering mempergunakan pendekatan yang mengandung unsur paksaan dan punitif (bersifat menghukum)

2) Tipe Militeristis
Yaitu seorang pemimpin yang bertipe militeristis adalah seorang pemimpin yang memiliki sifat- sifat:
• Sering mempergunakan sistem perintah dalam menggerakkan bawahannya
• Senang bergantung pada pangkat dan jabatan dalam menggerakkan bawahannya
• Senang kepada formalitas yang berlebih- lebihan
• Menuntut disiplin yang tinggi dan kaku dari bawahan
• Sukar menerima kritikkan dari bawahan
• Menggemari upacara- upacara untuk berbagai acara dan keadaan

3) Tipe Paternalistis
Yaitu seorang pemimpin yang:
• Menganggap bawahannya sebagai manusia yang tidak dewasa
• Bersikap terlalu melindungi
• Jarang memberikan kesempatan kepada bawahannya untuk mengambil keputusan dan inisiatif
• Jarang memberikan kesempatan kepada bawahannya untuk mengembangkan daya kreasi dan fantasinya.
• Sering bersikap maha tahu

4) Tipe Kharismatis
Hingga kini para pakar belum berhasil menemukan sebab- sebab mengapa seorang pemimpin memiliki kharisma, yang diketahui adalah bahwa pemimpin yang demikian mempunyai daya tarik yang amat besar dan karenanya pada umumnya mempunyai pengikut yang jumlahnya sangat besar. Karena kurangnya pengetahuan tentang sebab musabab seorang menjadi pemimpin yang kharismatis, maka sering dikatakan bahwa pemimpin yang demikian diberkahi dengan kekuatan gaib (supernatural powers).

5) Tipe Laissez Faire
Yaitu seorang yang bersifat:
• Dalam memimpin organisasi biasanya mempunyai sikap yang permisif, dalam arti bahwa para anggota organisasi boleh saja bertindak sesuai dengan keyakinan dan hati nurani, asal kepentingan bersama tetap terjaga dan tujuan organisai tetap tercapai.
• Organisasi akan berjalan lancar dengan sendirinya karena para anggota organisasi terdiri dari orang- orang yang sudah dewasa yang mengetahui apa yang menjadi tujuan organisasi, sasaran yang dicapai, dan tugas yang harus dilaksanakan oleh masing- masing anggota.
• Seorang pemimpin yang tidak terlalu sering melakukan intervensi dalam kehidupan organisasional.
• Seorang pemimpin yang memiliki peranan pasif dan membiarkan organisasi berjalan dengan sendirinya

6) Tipe Demokratis
Yaitu tipe yang bersifat:

• Dalam proses penggerakkan bawahan selalu bertitik tolak dari pendapat bahwa manusia adalah makhluk termulia di dunia
• Selalu berusaha mensinkronisasikan kepentingan dan tujuan organisasi dengan kepentingan dan tujuan pribadi dari para bawahannya
• Senang menerima saran, pendapat bahkan kritik dari bawahannya
• Selalu berusaha untuk menjadikan bawahannya lebih sukses dari padanya.
• Selalu berusaha mengutamakan kerjasama dan kerja tim dalam usaha mencapai tujuan
• Berusaha mengembangkan kapasitas diri pribadinya sebagai pemimpin
• Para bawahannya dilibatkan secara aktif dalam menentukan nasib sendiri melalui peran sertanya dalam proses pengambilan keputusan.

pengertian kepemimpinan

Kepemimpinan adalah proses memengaruhi atau memberi contoh oleh pemimpin kepada pengikutnya dalam upaya mencapai tujuan organisasi. Cara alamiah mempelajari kepemimpinan adalah "melakukannya dalam kerja" dengan praktik seperti pemagangan pada seorang seniman ahli, pengrajin, atau praktisi.Dalam hubungan ini sang ahli diharapkan sebagai bagian dari peranya memberikan pengajaran/instruksi.

Kebanyakan orang masih cenderung mengatakan bahwa pemimipin yang efektif mempunyai sifat atau ciri-ciri tertentu yang sangat penting misalnya, kharisma, pandangan ke depan, daya persuasi, dan intensitas. Dan memang, apabila kita berpikir tentang pemimpin yang heroik seperti Napoleon, Washington, Lincoln, Churcill, Sukarno, Jenderal Sudirman, dan sebagainya kita harus mengakui bahwa sifat-sifat seperti itu melekat pada diri mereka dan telah mereka manfaatkan untuk mencapai tujuan yang mereka inginkan.

metode pengembangan organisasi

1. METODE PENGEMBANGAN PERILAKU

a. PROGRAM GERADI MANAJEMEN

Program yang mengkombinasikan pelatihan kepemimpinan dan   latihan pengembangan kelompok.

b.  PEMBINAAN TIM

Suatu tehnik manajemen yg mencakupkan sejumlah metode spesifik   untuk membentuk kerja tim yang efektif, baik didalam maupun di   antara kelompok kerja.

c.  PERENCANAAN KEHIDUPAN

Suatu metode pengembangan yg mendorong dan memungkinkan   orang orang memainkan peran aktif dalam memadukan karier dan   aktivitas kehidupan mereka kearah hasil yang memuaskan

d.  PELATIHAN KEPEKAAN

Metode yang diterapkan secara luas untuk membantu orang orang   mempelajari cara peningkatan ketrampilan antar pribadi mereka.

2. METODE PENGEMBANGAN STRUKTUR

a.  MANAJEMEN BERDASARKAN SASARAN/MANAJEMEN BY  OBJECTIVE (MBO)

Membantu menyediakan wewenang lebih besar bagi setiap   orang untuk menentukan tujuan pekerjaan mereka

b.  SISTEM 4

Merupakan pendekatan yg diterapkan secara luas untuk   mengembangkan karakteristik desain organik dalam suatu   organisasi

c.  TEKNOLOGI DESAIN MAPS(multivariate analysis)

Metode mendesain organisasi berdasarkan hubungan yg   dipandang perlu untuk melaksankan tugas individu

ciri-ciri pengembangan organisasi

Pengembangan organisasi yang efektif memiliki ciri-ciri sebagai berikut :

1. Merupakan strategi terencana dalam mewujudkan perubahan organisasional, yang memiliki sasaran jelas berdasarkan diagnosa yang tepat dan akurat tentang permasalahan yang dihadapi oleh suatu organisasi.
2. Merupakan kolaborasi antara berbagai pihak yang akan terkena dampak perubahan yang akan terjadi terhadap suatu organisasi.
3. Menekankan cara-cara baru yang diperlukan untuk meningkatkan kinerja seluruh organisasi dan semua satuan kerja dalam organisasi.
4. Mengandung nilai humanistik dimana pengembangan potensi manusia menjadi bagian terpenting.
5. Menggunakan pendekatan komitmen sehingga selalu memperhitungkan pentingnya interaksi, interaksi dan interdependensi antara organisasi sau dengan organisasi yang lainnya.

6. berbagai satuan kerja sebagai bagian integral di suasana yang utuh.
7. Menggunakan pendekatan ilmiah dalam upaya meningkatkan efektivitas organisasi.

Apabila selama ini kita hanya mengenal pembelajaran pada tingkat individu dan kelompok, maka perkembangan manajemen telah mengenal pembelajaran organisasi (learning organization), yang secara sederhana dapat diartikan sebagai :

Organisasi yang secara terus menerus melakukan perubahan diri agar dapat mengelola pengetahuan lebih baik lagi, memanfaatkan tekhnologi, memberdayakan sumber daya, dan memperluas area belajarnya agar mampu bertahan di lingkungan yang selalu berubah.

faktok-faktor dan proses perubahan organisasi

Dalam organisasi pada hakekatnya itu terdapat beberapa faktor – faktor yang menyebabkan suatu perubahan dalam organisasi tersebut.Setiap perubahan yang terjadi dalam organisasi itu sangatlah berpengaruh besar terhadap perkembangan atau bahkan penurunan dari organisasi tersebut dikarenakan karena ada sesuatu sistem yang berubah dari organisasi tersebut dari sistem sebelumnya,itulah yang disebut sebagai perubahan dimana cara – cara atau sistem – sistem lama dalam organisasi itu berganti dengan cara – cara atau sistem – sistem baru dalam organisasi.Untuk lebih jelasnya dibawah ini saya akan jelaskan beberapa faktor penyebab terjadinya perubahan dalam organisasi antara lain :

·         Faktor Ekstern ( Faktor Diluar Organisasi )

Faktor ekstern adalah faktor yang terjadi di luar sebuah organisasi tersebut,contohnya itu seperti : faktor Teknologi dan Pemerintahan yang mendukung suatu organisasi tersebut itu dapat berkembang dan beradaptasi dengan lingkungan sekitarnya.Selain itu ada lagi faktor ekstern seperti : Selera pasar yang semakin hari semakin cepat berubah tergantung dari selera konsumen,jadi perubahan tersebut sangat cepat terjadi.

·         Faktor Intern ( Faktor Didalam Organisasi )

Faktor Intern adalah faktor yang terjadi di dalam sebuah organisasi tersebut,contohnya itu seperti : faktor anggaran dalam organisasi itu,jadi yang menyebabkan perubahan dalam organisasi tersebut karena faktor anggaran adalah sistem atau kinerja dalam organisasi tersebut,misalnya anggaran yang lama tidak memiliki suatu peningkatan atau hanya disitu – situ saja,tetapi setelah adanya perubahan sistem anggaran yang baru dalam organisasi tersebut,anggaran organisasi tersebut menjadi meningkat dan manajemen keungannya juga bagus,itulah salah satu contoh perubahan intern dalam organisasi.

Faktor – faktor diatas adalah faktor – faktor yang menyebabkan organisasi tersebut mengalami perubahan baik di luar organisasi maupun di dalam organisasi.Perubahan tidak terjadi begitu saja atau tidak secepat yang kita bayangkan,misalnya suatu organisasi yang mikro pada awalnya,tiba – tiba suatu saat menjadi organisasi yang maju dan berkembang,tidak semudah itu.Semua itu perlu adanya proses yang dapat menunjang suatu organisasi itu mengalami perubahan yang lebih baik.Dan berikut saya akan jelaskan Proses perubahan :

Dalam suatu proses itu ada beberapa langkah untuk memenuhi tujuan organisasi tersebut yaitu :

è Mengadakan Pengkajian

Maksudnya adalah dalam organisasi tersebut diadakan suatu pengkajian atau proses penindak lanjutan kegiatan – kegiatan atau cara – cara apa saja dalam organisasi tersebut,misalnya diadakan pengkajian setiap sebulan sekali dalam organisasi tersebut agar organisasi tersebut itu update dengan info- info yang dapat menunjang kemajuan dan tujuan dari organisasi tersebut.

è Mengadakan Identifikasi

Maksudnya adalah melakukan penyelidikan atau pemeriksaan secara detail tentang permasalahan – permasalahan apa saja yang terjadi dalam organisasi tersebut,misalnya mengadakan identifikasi masalah kasus yang sedang terjadi dalam organisasi tersebut setiap seminggu sekali,langkah tersebut bertujuan agar dalam organisasi tersebut tahu bagaimana menyelesaikan masalah apa saja yang terjadi dalam organisasi tersebut.

è Menetapkan Perubahan

Maksudnya adalah menetapkan suatu perubahan yang baru atau bisa dikatakan sebuah sistem baru dalam organisasi tersebut,misalkan terjadi suatu perubahan sistem dalam organisasi tersebut dari sistem yang lama dengan sistem yang baru dan apabila dilihat dari kinerjanya sistem baru tersebut memang bagus dan berkembang dari sistem yang lama,maka perubahan sistem tersebut harus ditetapkan dan meninggalkan sistem yang lama.

è Menentukan Strategi

Maksudnya adalah sebelum melangkah dan memutuskan pilihan dalam suatu organisasi tersebut, harus ditentukan dulu matang – matang atau difikirkan terlebih dahulu kira – kira strategi apa yang dapat memajukan sebuah organisasi tersebut.

è Melakukan Evaluasi

Maksudnya adalah melakukan suatu perubahan – perubahan sikap dalam organisasi tersebut,misalnya kita cari dulu apa yang salah dalam organisasi tersebut dan solusi apa yang dapat menyelesaikan masalah tersebut lalu kita benarkan kesalahan – kesalahan tersebut dan tidak akan mengulanginya lagi,itulah yang disebut mengevaluasi atau bisa dikatakan melakukan sebuah perubahan atau perbaikan dalam organisasi tersebut,dengan sering kita mengevaluasi dalam organisasi tersebut, maka organisasi tersebut menjadi bersikap hati – hati dan teliti dalam setiap bertindak melakukan sesuatu yang berdampak langsung dalam organisasi tersebut.

Jadi pada intinya organisasi itu jangan cukup puas dengan apa yang sudah di dapat,terus mencari peluang – peluang apa saja yang kiranya dapat diminati oleh banyak orang dan dapat memejukan organisasi tersebut,menjalin komunikasi yang baik dan melakukan sebuah perubahan – perubahan besar yang dapat memajukan organisasi tersebut menjadi lebih baik dan juga merubah strategi – strategi lama dengan strategi – strategi baru yang dapat menunjang sebuah organisasi tersebut lebih berfikir kreatif dan berguna bagi organisasi – organisasi yang lain dan menciptakan sebuah inovasi baru dalam organisasi tersebut yang belum pernah ada sebelumnya,dengan begitu organisasi tersebut lama – kelamaan akan menjadi organisasi yang berkembang bahkan bisa maju.

klasifikasi komunikasi dalam organisasi

KLASIFIKASI KOMUNIKASI DALAM ORGANISASI

Teori komunikasi adalah satu pandangan dan strategi yang akan membentuk alat dan rangka kerja untuk sesuatu perkara yang hendak dilaksanakan Dalam proses komunikasi teori akan membina bentuk dan kaidah komunikasi yang hendak dibuat. Melalui penulisan ini pejelasan tentang beberapa teori komunikasi akan dibuat.  Terdapat dua aspek utama yang dilihat secara tidak langsung dalam bidang ini sebagai satu bidang pengkajian yang baru. Aspek pertama ialah perkembangan dari beberapa sudut atau kejaidian seperti teknologi komunikasi, perindustrian dan politik dunia. Teknologi komunikasi contohnya radio, televisi, telefon, setelit, rangkaian komputer telah menghasilkan ide untuk mengetahui apakah kesan perkembangan teknologi komunikasi terhadap individu, masyarakat dan penduduk disebuah negara. Perkembangan politik dunia, memperlihatkah bagaimana kesan politik terhadap publik sehingga menimbulkan propaganda dan pendapat umum. Seterusnya perkembangan perindustrian seperti perminyakan dan perkapalan menuntut betapa perlunya komunikasi yang berkesan untuk meningkatkan produktivitas dan kualitas agar mencapai maksud atau tujuan organisasi tersebut. Aspek kedua ialah dari sudut kajian di mana para pelajar berminat untuk mengkaji bidang-bidang yang berkaitan dengan komunikasi seperti mereka yang dari bidang psikologi sosial mengkaji penggunaan teknologi baru terhadap kesan tayangan animasi kepada anak-anak , propaganda dan dinamik kelompok. penjelasan atas politik dunia seperti menganalisa propaganda Nazi yang mampu mempengaruhi pendengar sehingga mereka patuh dan bersatu. Selanjutnya kajian awal penyelidik atas perindustrian yang pada separuh abad ke-20 tertuju kepada memenuhi keinginan sektor pemasaran untuk mengetahui komunikasi dengan lebih dekat setelah pengiklanan menunjukan kepentingannya. Oleh karena itu, bidang komunikasi mengambil langkah dan maju kedepan setelah berlakunya pengembangan dari sudut teknologi komunikasi, perindustrian dan politik dunia serta kajian-kajian yang telah dilakukan. Sehingga bidang komunikasi menjadi bidang pengkajian yang baru dan mula diminati oleh banyak orang. Namun, bidang yang menjadi asas kepada bidang komunikasi ialah bidang-bidang sains sosial seperti sosiologi, pendidikan, psikologi sosial, pengurusan, antropologi dan psikologi.

Komunikasi lisan

komunikasi lisan secara langsung adalah komunikasi yang dilakukan oleh dua orang atau lebih yang saling bertatap muka secara langsung dan tidak ada jarak atau peralatan yang membatasi mereka.lisan ini terjadi pada saat dua orang atau lebih saling berbicara/ berdialog, pada saat wawancara, rapat, berpidato.

komunikasi lisan yang tidak langsung adalah komunikasi yang dilakukan dengan perantara alat seperti telepon, handphone, VoIP, dan lain sebagainya karena adanya jarak dengan si pembicara dengan lawan bicara.

Komunikasi tulisan

komunikasi tulisan adalah komunikasi yang di lakukan dengan perantaraan tulisan tanpa adanya pembicaraan secara langsung dengan menggunakan bahasa yang singkat, jelas, dan dapat dimengerti oleh penerima.Komunikasi tulisan dapat berupa surat-menyurat, sms, surat elektronik, dan lain sebagainya. 

komunikasi tulisan juga dapat melalui naskah-naskah yang menyampaikan informasi untuk masyarakat umum dengan isi naskah yang kompleks dan lengkap seperti surat kabar, majalah, buku-buku dan foto pun dapat menyampaikan suatu komunikasi secara lisan namun tanpa kata-kata. Begitu pula dengan spanduk, iklan, dan lain sebagainya.

KOMUNIKAS VERBAL

Komunikasi verbal adalah komunikasi dengan menggunakan simbol-simbol verbal. Simbol verbal bahasa

 merupakan pencapaian manusia yang paling impresif. Ada aturan-aturan yang ada untuk setiap bahasa yaitu

 fonologi, sintaksis, semantik dan pragmatis.

KOMUNIKASI NONVERBAL

Komunikasi nonverbal adalah proses komunikasi dimana pesan disampaikan tidak menggunakan kata-kata. Contoh komunikasi nonverbal ialah menggunakan gerak isyarat, bahasa tubuh, ekspresi wajah dan kontak mata, penggunaan objek seperti pakaian, potongan rambut, dan sebagainya, simbol-simbol, serta cara berbicara seperti intonasi, penekanan, kualitas suara, gaya emosi, dan gaya berbicara.Para ahli di bidang komunikasi nonverbal biasanya menggunakan definisi "tidak menggunakan kata" dengan ketat, dan tidak menyamakan komunikasi non-verbal dengan komunikasi nonlisan. Contohnya, bahasa isyarat dan tulisan tidak dianggap sebagai komunikasi nonverbal karena menggunakan kata, sedangkan intonasi dan gaya berbicara tergolong sebagai komunikasi nonverbal. Komunikasi nonverbal juga berbeda dengan komunikasi bawah  sadar, yang dapat berupa komunikasi verbal ataupun nonverbal.

JENIS - JENIS KOMUNIKASI NONVERBAL :

KOMUNIKASI OBJEK

Komunikasi objek yang paling umum adalah penggunaan pakaian. Orang sering dinilai dari jenis pakaian  yang digunakannya, walaupun ini dianggap termasuk salah satu bentuk stereotipe. Misalnya orang sering  lebih menyukai orang lain yang cara berpakaiannya menarik. Selain itu, dalam wawancara pekerjaan seseorang  yang berpakaian cenderung lebih mudah mendapat pekerjaan daripada yang tidak. Contoh lain dari penggunaan  komunikasi objek adalah seragam.

Sentuhan

Haptik adalah bidang yang mempelajari sentuhan sebagai komunikasi nonverbal. Sentuhan dapat termasuk: 

bersalaman, menggenggam tangan, berciuman, sentuhan di punggung, mengelus-elus, pukulan, dan lain-lain.

 Masing-masing bentuk komunikasi ini menyampaikan pesan tentang tujuan atau perasaan dari sang penyentuh.

 Sentuhan juga dapat menyebabkan suatu perasaan pada sang penerima sentuhan, baik positif ataupun negatif.

Kronemik

Kronemik adalah bidang yang mempelajari penggunaan waktu dalam komunikasi nonverbal. Penggunaan waktu

 dalam komunikasi nonverbal meliputi durasi yang dianggap cocok bagi suatu aktivitas, banyaknya aktivitas yang 

dianggap patut dilakukan dalam jangka waktu tertentu, serta ketepatan waktu (punctuality).

Gerakan tubuh

Dalam komunikasi nonverbal, kinesik atau gerakan tubuh meliputi kontak mata, ekspresi wajah, isyarat, dan sikap  tubuh. Gerakan tubuh biasanya digunakan untuk menggantikan suatu kata atau frase, misalnya mengangguk  untuk mengatakan ya; untuk mengilustrasikan atau menjelaskan sesuatu; menunjukkan perasaan, misalnya memukul meja untuk menunjukkan kemarahan; untuk mengatur atau menngendalikan jalannya percakapan; atau  untuk melepaskan ketegangan

Proxemik

Proxemik atau bahasa ruang, yaitu jarak yang Anda gunakan ketika berkomunikasi dengan orang lain, termasuk  juga tempat atau lokasi posisi Anda berada. Pengaturan jarak menentukan seberapa jauh atau seberapa dekat  tingkat keakraban Anda dengan orang lain, menunjukkan seberapa besar penghargaan, suka atau tidak suka dan perhatian Anda terhadap orang lain, selain itu juga menunjukkan simbol sosial. Dalam ruang personal, dapat dibedakan menjadi 4 ruang interpersonal :

Jarak intim
Jarak dari mulai bersentuhan sampai jarak satu setengah kaki. Biasanya jarak ini untuk bercinta, melindungi, dan menyenangkan.

Jarak personal
Jarak yang menunjukkan perasaan masing - masing pihak yang berkomunikasi dan juga menunjukkan keakraban dalam suatu hubungan, jarak ini berkisar antara satu setengah kaki sampai empat kaki.

Jarak sosial
Dalam jarak ini pembicara menyadari betul kehadiran orang lain, karena itu dalam jarak ini pembicara berusaha tidak mengganggu dan menekan orang lain, keberadaannya terlihat dari pengaturan jarak antara empat kaki hingga dua belas kaki.

Jarak publik
Jarak publik yakni berkisar antara dua belas kaki sampai tak terhingga.

Vokalik

Vokalik atau paralanguage adalah unsur nonverbal dalam suatu ucapan, yaitu cara berbicara. Ilmu yang mempelajari hal ini disebut paralinguistik. Contohnya adalah nada bicara, nada suara, keras atau lemahnya suara, kecepatan berbicara, kualitas suara, intonasi, dan lain-lain. Selain itu, penggunaan suara-suara pengisi seperti "mm", "e", "o", "um", saat berbicara juga tergolong unsur vokalik, dan dalam komunikasi yang baik hal-hal seperti ini harus dihindari.

Lingkungan

Lingkungan juga dapat digunakan untuk menyampaikan pesan-pesan tertentu. Diantaranya adalah penggunaan  ruang, jarak, temperatur, penerangan, dan warna.Proses komunikasi dalam suatu o r g a n i s a s i  harus  memberi  kemungkinan  dalam  empat arah   yang berbeda, kebawah,  ke atas,  horizontal dan diagonal. Deskripsi dar arah  komunikasi tersebut  sebagai  berikut :

1.Komunikasi ke bawah.

2.Komunikasi ke atas

3.Komunikasi horizontal

4.Komunikasi diagonal

1. Komunikasi ke bawah.

Mengalir dari orang pada hierarki yang lebih tinggi ke jenjangyang lebih rendah. Misalnya dalam bentuk  instruksi, memoresmi, prosedur, pedoman kerja, pengumuman, dan sebagainya.

2. Komunikasi ke atas

Porsi ini sebenarnya dituntut untuk seimbang dengan komunikasike baawah. Berbeda dengan komunikasi ke  bawah, komunikasike atas mengalir dari orang pada hierarki yan lebih rendah kejenjang yang lebih tinggi.  Misalnya, dalam bentuk kotak sara,pertemuan kelompok, pengaduan, dan sebagainya.

3. Komunikasi horizontal

Merupakan pertimbangan utama dalam desain organisasi,namun organisasi yang efektif memerlukan juga  komunikasihorizontal yang sangat perlu bagi koordinasi dan integrasi dariberaneka ragam fungsi keorganisasian.  Misalnya, komunikasiantar produksi dan pemsaran dalam organisasi bisnis, dsb.

4. Komunikasi diagonal

Merupakan jalur komunikasi yang paling jarang digunakan,komunikasi diagonal penting dalam situasi ketika para anggiotatidak dapat berkomunikasi secara efektif melalui jalur ini.

Ref : http://id.wikipedia.org/wiki/Komunikasi_nonverbal,

http://id.wikipedia.org/wiki/Komunikasi_verbal

http://www.scribd.com/doc/50642530/5/F-Proses-Organisasi

Hambatan-hambatan Komunikasi

Hambatan-hambatan Komunikasi antara lain :

1. Mendengar.
Biasanya kita mendengar apa yang ingin kita dengar. Banyak hal atau informasi yang ada di sekeliling kita, namun tidak semua yang kita dengar dan tanggapi. Informasi yang menarik bagi kita, itulah yang ingin kita dengar.
2. Mengabaikan informasi yang bertentangan dengan apa yang kita ketahui.
3. Menilai sumber.
Kita cenderung menilai siapa yang memberikan informasi. Jika ada anak kecil yang memberikan informasi tentang suatu hal, kita cenderung mengabaikannya.
4. Persepsi yang berbeda. Komunikasi tidak akan berjalan efektif, jika persepsi si pengirim pesan tidak sama dengan si penerima pesan. Perbedaan ini bahkan bisa menimbulkan pertengkaran, diantara pengirim dan penerima pesan.
5. Kata yang berarti lain bagi orang yang berbeda. Kita sering mendengar kata yang artinya tidak sesuai dengan pemahaman kita. Seseorang menyebut akan datang sebentar lagi, mempunyai arti yang berbeda bagi orang yang menanggapinya. Sebentar lagi bisa berarti satu menit, lima menit, setengah jam atau satu jam kemudian.
6. Sinyal nonverbal yang tidak konsisten.
Gerak-gerik kita ketika berkomunikasi – tidak melihat kepada lawan bicara, tetap dengan aktivitas kita pada saat ada yang berkomunikasi dengan kita-, mampengaruhi porses komunikasi yang berlangsung.
7. Pengaruh emosi.
Pada keadaan marah, seseorang akan kesulitan untuk menerima informasi. apapun berita atau informasi yang diberikan, tidak akan diterima dan ditanggapinya.
8. Gangguan.
Gangguan ini bisa berupa suara yang bising pada saat kita berkomunikasi, jarak yang jauh, dan lain sebagainya.

cara menyalurkan ide dalam komunikasi

Bagaimana cara menyalurkan ide dalam komunikasi ????

Komunikasi dalam organisasi sangat penting karena dengan adanya komunikasi maka seseorang bisa berhubungan dengan orang lain dan saling bertukar pikiran yang bisa menambah wawasan seseorang dalam bekerja atau menjalani kehidupan sehari-hari. Maka untuk membina hubungan kerja antar pegawai maupun antar atasan bawahan perlulah membicarakan komunikasi secara lebih terperinci.
Dalam menyalurkan solusi dan ide melalui komunikasi harus ada si pengirim berita (sender) maupun si penerima berita (receiver). Solusi-solusi yang diberikan pun tidak diambil seenaknya saja, tetapi ada penyaringan dan seleksi, manakah solusi yang terbaik yang akan diambil, dan yang akan dilaksanakan oleh organisasi tersebut agar mencapai tujuan, serta visi, misi suatu organisasi.
Akan tetapi dalam prakteknya proses komunikasi harus melalui tahapan-tahapan yang kadang-kadang tidak begitu mudah. Adapun tahapan-tahapan tersebut adalah sebagai berikut:
I. IDE (gagasan) => Si Sender
2. PERUMUSAN
Dalam perumusan, disini ide si sender disampaikan dalam kata-kata.
3. PENYALURAN (transmitting)
Penyaluran ini adalah bisa lisan, tertulis, mempergunakan symbol, atau isyarat dsb.
4. TINDAKAN
Dalam tindakan ini sebagai contoh misalnya perintah-perintah dalam organisasi dilaksanakan.
5. PENGERTIAN
Dalam pengertian ini disini kata-kata si sender yang ada dalam perumusan tadi menjadi ide si receiver.
6. PENERIMAAN
Penerimaan ini diterima oleh si penerima berita (penangkap berita).
Dalam membina kerja sama dalam kelompok inilah yang nantinya digunakan dalam rangka membina koordinasi organisasi kesatuan gerak dan arah yang sesuai dengan arah dan tujuan organisasi.
Agar tercapai koordinasi dalam kerjasama pada organisasi itu sangat penting dilaksanakannya komunikasi yang setepat-tepatnya dan seefektif mungkin sehingga koordinasi dan kerjasama benar-benar dapat dilaksanakan setepat-tepatnya juga.
Suatu keputusan adalah rasional secara sengaja bila penyesuaian-penyesuaian sarana terhadap hasil akhir dicoba dengan sengaja oleh individu atau organisasi, dan suatu keputusan adalah rasional secara organisasional bila keputusan diarahkan ke tujuan-tujuan individual.
Pengambilan keputusan juga sangat memerlukan komunikasi yang setepat-tepatnya, karena dalam akhir dari pengambilan keputusan tersebut hendaknya juga merupakan pencerminan dari adanya koordinasi dan kerjasama yang tercipta dalam lingkungan perusahaan atau lingkungan organisasi.

unsur-unsur komunikasi

unsur-unsur komunkasi juga disebut komponen atau elemen komunikasi, diantaranya :

1. Sumber, Semua peristiwa komunikasi akan melinatkan sumber sebagai pembuat atau pengirim ineormasi. Dalam komunikasi antarmanusia, sumber bisa terdiri dari satu orang, tetapi bisa juga dalam bentuk kelompok misalnya partai, organisasi atau lembaga. Sumber sering disebut pengirim, komunikator atau dalam bahasa Inggrisnya disebut source, sender, atau encoder.

2. Pesan, Pesan yang dimaksud dalam proses komunikasi adalah sesuatu yang disampaikan pengirim kepada penerima. Pesan dapat disampaikan dengan cara tatap muka atau melalui media komunikasi. Isinya bisa berupa ilmu pengetahuan, hiburan, informasi, nasihat atau propaganda. Dalam bahasa inggris pesan biasanya diterjemahkan dengan kata massage, content atau informasi (Hafied Cangara, 2008;22-24).

3. Media, Media adalah alat sarana yang digunakan untuk menyampaikan pesan dari komunikator kepada khalayak. Ada beberapa pakar psikologi memandang bahwa dalam komunikasi antarmanusia, media yang paling dominan dalam berkomunikasi adalah pancaindra manusia seperti mata dan teliga. Pesan-pesan yang diterima pancaindra selanjutnya diproses dalam pikiran manusia untuk mengontrol dan menentukan sikapnya terhadap sesuatu, sebelum dinyatakan dalam tindakan. Akan tetapi, media yang dimaksud dalam buku ini, ialah media yang digolongan atas empat macam, yakni: Media antarpribadi, untuk hubungan perorang (antarpribadi) media yang tepat digunakan ialah kurir /utusan, surat, dan telpon. Media kelompok, Dalam aktivitasa komunikasi yang melibatkan khlayak lebih dari 15 orang, maka media komunikasi yang banyak digunakan adalah media kelompok, misalnya, rapat, seminar, dan konperensi. Rapat biasanya digunakan untuk membicarakan hal-hal penting yang dihadapi oleh suatu organisasi. Seminar adalah media komunikasi kelompok yang biasa dihadiri 150 orang. Konferensi adalah media komunikasi yang dihadiri oleh anggota dan pengurus dari organisasi tertentu. Ada juga orang dari luar organisasi, tapi biasanya dalam status peninjau. Media publik, kalau khalayak lebih dari 200-an orang, maka media komunikasi yang digunakan biasanya disebut media publik. Misalnya rapat akbar, rapat raksasa dan semacamnya. Media massa, jika khalayak tersebar tanpa diketahui di mana mereka berada, maka biasanya digunakan media massa. Media massa adalah alat yang digunakan dalam penyampaian pesan dari sumber kepada khalayak (penerima) dengan menggunakan alat-alat komunikasi mekanis seperti surat kabar, film, radio, dan televisi (Hafied Cangara, 2008;123-126).

4. Penerima, Penerima adalah  pihak yang menjadi sasaran pesan yang dikirim oleh sumber.  Penerima bisa terdiri satu orang atau lebih, bisa dalam bentuk kelempok, partai atau negara. Penerima biasa disebut dengan berbagai macam istilah, seperti khalayak, sasaran, komunikan, atau dalam bahasa Inggris disebut audience ataureceiver. Dalam proses komunikasi telah dipahami bahwa keberadaan penerima adalah akibat karena adanya sumber. Tidak adanya penerima jika tidak ada sumber. Penerima adalah elemen penting dalam proses komunikasi, karena dialah yang menjadi sasaran dari komunikasi. Jika suatu pesan tidak diterima oleh penerima, akan menimbulkan berbagai macam masalah yang sering kali menuntut perubahan, apakah pada sumber, pesan, atau saluran.

5. Pengaruh atau efek, Pengaruh atau efek adalah perbedaan antara apa yang dipikirkan, dirasakan, dan dilakukan oleh penerima sebelum dan sesudah menerima pesan. Pengaruh ini bisa terjadi pada pengetahuan, sikap dan tingkah laku seseorang. Oleh karena itu, pengaruh bisa juga diartikan perubahan atau pengetahuan, sikap, dan tindakan seseorang sebagai akibat penerimaan pesan (Hafied Cangara, 2008;22-27).

Pengertian Komunikasi

Komunikasi adalah "suatu proses dalam mana seseorang atau beberapa orang, kelompok, organisasi, dan masyarakat menciptakan, dan menggunakan informasi agar terhubung denganlingkungan dan orang lain".. Pada umumnya, komunikasi dilakukan secara lisan atau verbal yang dapat dimengerti oleh kedua belah pihak. Apabila tidak ada bahasa verbal yang dapat dimengerti oleh keduanya, komunikasi masih dapat dilakukan dengan menggunakan gerak-gerik badan, menunjukkan sikap tertentu, misalnya tersenyum, menggelengkan kepala, mengangkat bahu.Cara seperti ini disebut komunikasi dengan bahasa nonverbal.

Proses Pengambilan keputusan

Proses pengambilan keputusan dalam organisasi  ialah kumpulan yang terdiri dari beberapa orang untuk mencapai tujuan bersama, didalam organisasi rentan terjadinya selisih pendapat begitu juga keputusan dalam mengambil sikap, dapat diartikan cara organisasi dalam pengambilan keputusan. Terdapat 4 metode bagaimana cara organisasi dalam pengambilan keputusan, ke 4 metode tersebut adalah : yaitu Kewenangan Tanpa Diskusi (Authority Rule Without Discussion), Pendapat Ahli (Expert Opinion), Kewenangan Setelah Diskusi (Authority Rule After Discussion), Dan Kesepakatan (Consensus).

Kewenangan Tanpa Diskusi
Biasanya metode ini sering dilakukan oleh para pemimpin yang terkesan militer. mempunyai beberapa keuntungan jika seorang pemimpin menggunakan metode ini dalam pengambilan keputusan, yaitu cepat, maksudnya seorang pemimpin mempunyai keputusan ketika oraganisasi tidak mempunyai waktu yang cukup untuk menentukan atau memutuskan kebijakan apa yang harus diambil. Tetapi apabila metode ini sering dipakai oleh pemimpin akan memicu rasa kurang kepercayaan para anggota organisasi tersebut terhadap kebijakan yang telah diambil oleh pemimpin tanpa melibatkan para anggota yang lainnya dalam perumusan pengambilan keputusan.

Pendapat Ahli
Kemampuan setiap orang berbeda-beda, ada yang berkemampuan dalam hal politik, pangan, tekhnologi dan lain-lain, sangat beruntung jika dalam sebuah organisasi terdapat orang ahli yang kebetulan hal tersebut sedang dalam proses untuk diambil keputusan, pendapat seorang ahli yang berkopeten dalam bidangnya tersebut juga sangat membantu untuk pengambilan keputusan dalam organisasi.

Kewenangan Setelah Diskusi
Metode ini hampir sama dengan metode yang pertama, tapi perbedaannya terletak pada lebih bijaknya pemimpin yang menggunakan metode ini disbanding metode yang pertama, maksudnya sang pemimpin selalu mempertimbangkan pendapat atau opini lebih dari satu anggota organiasi dalam proses pengambilan keputusan. Terdapat kelemahan didalam metode ini, setiap anggota akan besaing untuk mempengaruhi pemimpin bahwa pendapatnya yang lebih perlu diperhatikan dan dipertimbangkan yang ditakutkan pendapat anggota tersebut hanya mamberikan nilai positif untuk dirinya dan merugikan anggota organisasi yang lai.

Kesepakatan
Dalam Metode ini, sebuah keputusan akan diambil atau disetujui jika didalam proses pengambilan keputusan telah disepakati oleh semua anggota organisasi, secara transparan apa tujuan, keuntungan bagi setiap anggota sehingga semua anggota setuju dengan keputusan tersebut. Negara yang demokratis biasanya akan menggunakan metode ini. Tetapi metode seperti ini tidak dapat berguna didalam keadaan situasi dan kondisi yang mendesak atau darurat disaat sebuah organisasi dituntut cepat dalam memberikan sebuah keputusan.

Keempat metode-metode diatas ialah hasil menurut Adler dan Rodman, satu sama lainnya tidak dapat dikatakan  metode satu terbaik yang digunakan dibanding metode yang lainnya, dapat dikatakan efektif jika metode yang mana yang paling cocok digunakan dalam keadaan dan situasi yang sesuai.

Konsep Pengambilan Keputusan

Identifikasi dan diagnosis masalah

Pengumpulan dan analisis data yang relevan

Pengembangan & evaluasi alternative

Pemilihan alternatif terbaik

Implementasi keputusan & evaluasi terhadap hasil – hasil

Tipe –Tipe Keputusan Manajemen

Keputusan-keputusan perseorangan dan strategi

Kepusan-keputusan pribadi & strategi

Keputusan-keputusan dasar & rutin

Model-model Pengambilan Keputusan

Relationalitas Keputusan

Model- model perilaku pengambilan keputusan

Teknik Pengambilan Keputusan

Teknik – teknik Kreatif: Brainstorming & Synectics

Teknik – teknik Partisipatif

Teknik – teknik pengambilan keputusan Modern : Teknik Delphi, Teknik Kelompok

Nominal

Proses mempengaruhi pengambilan keputusan. Dan komunikasi adalah proses-proses manejerial karena secara nnyata dilaksanakan oleh para manajer. Proses-proses ini juga merupakan proses-proses organisasional karena lebih penting daripada manajer individual dalam pengaruhnya apada pencapaian tujuan–tujuan organisasi. Ketiga proses organisasi dan manejemen ini merupakan bagian vital sistem organisasi formal dan mempunyai implikasi-implikasi sangat penting terhadap perilaku organisasional.

http://zzzfadhlan.wordpress.com/2011/05/27/proses-pengambilan-keputusan-dalam-organisasi-2/

http://dhiazaditya0606.wordpress.com/2011/01/23/proses-mempengaruhi/

contoh pengambilan keputusan :

Penahanan yang dilakukan Polri terhadap dua Pimpinan KPK (komisi pemberantasan korupsi) non-aktif Bibit Samad Rianto dan Chandra M Hamzah terkait dugaan penyalahgunaan wewenang kekuasan menimbulkan gemuruh politik yang sangat keras. Berbagai lapisan masyarakat Indonesia baik masyarakat umum, mahasiswa, politikus dan tokoh masyarakat secara bertubu-tubi mengungkapkan kekecewaannya pada kepolisian, kejaksaan, bahkan pemerintah.
Permasalahan ini bila dicermati tampaknya bukan sekedar adanya kasus seorang Bibit atau Chandra. Bagi sebagian aparat hukum dan praktisi hukum mungkin saja kasus ini adalah hal biasa. Tetapi karena akumulasi berbagai ketidakpercayaan publik kepada aparat penegak hukum dan penegak keadilan di negeri ini, kasus ini menjadi luar biasa. Ketidakpercayaan yang berlarut-larut yang tidak terselesaikan inilah yang mengakibatkan kecurigaan berlebihan dari berbagai kalangan dalam menyikapi kasus ini. Apalagi dari hasil sadapan telepon oleh KPK menginterpretasikan bagaimana Anggodo sang cukong besar dengan mudahnya mengatur skenario penangkapan Bibit Chandra. Dari sinilah mulai muncul kecurigaan skenario kriminalisasi KPK. Akhirnya saat ini angin sedang berhembus di belakang KPK untuk melawan ancaman pemidanaan oleh polisi.
Bahkan presiden sebagai decision makers dengan manajemen krisisnya mencoba memberikan terobosan hukum dan politik dengan membentuk Tim Pencari Fakta (TPF) yang disebut tim delapan. Tindakan ini adalah pilihan terakhir presiden untuk menyikapi mistrust dan distrust yang sedang terjadi dalam masyarakat terhadap aparat penegak hukum di Indonesia. Tetapi tindakan inipun juga tidak sanggup meredam kegelisahan publik.
http://icecube.blogstudent.mb.ipb.ac.id/2010/07/13/pengambilan-keputusan/

Proses mempengaruhi

Dalam perusahaan tentu adanya proses peran dari masing – masing pegawai dalam suatu perusahaan.Proses peranpun itu meliputi cara kerjanya perusahaan untuk mencari harapan yang terbaik.Dimana perusahaan bisa untuk berkembang dengan baik tanpa adanya hal untuk saling mempengaruhi.Peran itupun akan saling menunjang kemajuan perusahaan.Karena dengan adanya peran untuk saling mempengaruhi maka perusahaan akan saling terdapat komunikasi yang baik didalam menjalin etika yang formal.
Dari sini akan tampak bahwa setiap perusahaan akan bisa mempengaruhi setiap pegawainya unutk melakukan hal yang terbaik.Berikut akan dijelaskan bagaimana peran proses mempengaruhi dalam suatu perusahaan.Proses mempengaruhi adalah suatu kegiatan atau keteladanan yang baik secara langsung atau tidak langsung mengakibatkan suatu perubahan perilaku dan sikap orang lain atau kelompok.sedangkan elemen – elemen nya adalah :
a. orang yang mempengaruhi (0)‏
b. metode mempengaruhi (→)‏
c. orang yang dipengaruhi (p)‏
Jadi proses mempengaruhi : 0 → p

Jadi didalam data di atas tedapat timbal balik dalam suatu pengaruh untuk mempengaruhi seseorang.sedangkan metode untuk mempengaruhi adalah di antaranya :
a. Kekuatan fisik
b. Penggunaan sanksi (positif/negatif)‏
c. Keahlian
d. Kharisma (daya tarik)‏
Daerah pengaruh mencakup hubungan-hubungan :
a. Antara perseorangan
b. Kelompok dengan seseorang
c. Seseorang dengan kelompok
Hubungan antara Kekuasaan dan Pengaruh
a. Analisis French-Raven
b. Analisis Etzioni
c. Analisis Nisbel

Dari data diatas bahwa dapat disimpulkan uatu perusahaan yang seharusnya adalah dimana perusahaan itu bisa mempengaruhi para pegawainya untuk mejadikan motivasi yang kuat guna menjadikan perusahaan yang besar.Dimana pengaruh nya perusahaan bisa sebagai insporator bagi para pegawainya.Selain itu pula harus terdapat kekuatan fisik untuk bisa mempengaruhi seseorang dan keahlian yang tepat guna tercapainya suatu tujuan.Terdapat pula bahwa mempengaruhi dalam perusahaan itu bisa dilakukan dengan berbagai macam caranya mulai dari antara perorangan,kelompok dengan seseorang,seseorang dengan kelompok.dan lain sebagainya.
Jadi betapa penting jika suatu perusahaan bisa mempengaruhi para pegawainya untuk bisa berkerja seoptimal mungkin.Sehingga perusahaan pun akan demikian pesatnya mengalami kemajuan guna adanya sifat saling mempengaruhi.

http://muhinj-indra.blogspot.com/2009/11/proses-mempengaruhi-dalam-suatu.html

Teori Motivasi

Motivasi dapat diartikan sebagai kekuatan (energi) seseorang yang dapat menimbulkan tingkat persistensi dan entusiasmenya dalam melaksanakan suatu kegiatan, baik yang bersumber dari dalam diri individu itu sendiri (motivasi intrinsik) maupun dari luar individu (motivasi ekstrinsik).

Seberapa kuat motivasi yang dimiliki individu akan banyak menentukan terhadap kualitas perilaku yang ditampilkannya, baik dalam konteks belajar, bekerja maupun dalam kehidupan lainnya.. Kajian tentang motivasi telah sejak lama memiliki daya tarik tersendiri bagi kalangan pendidik, manajer, dan peneliti, terutama dikaitkan dengan kepentingan upaya pencapaian kinerja (prestasi) seseorang. Dalam konteks studi psikologi, Abin Syamsuddin Makmun (2003) mengemukakan bahwa untuk memahami motivasi individu dapat dilihat dari beberapa indikator, diantaranya: (1) durasi kegiatan; (2) frekuensi kegiatan; (3) persistensi pada kegiatan; (4) ketabahan, keuletan dan kemampuan dalam mengahadapi rintangan dan kesulitan; (5) devosi dan pengorbanan untuk mencapai tujuan; (6) tingkat aspirasi yang hendak dicapai dengan kegiatan yang dilakukan; (7) tingkat kualifikasi prestasi atau produk (out put) yang dicapai dari kegiatan yang dilakukan; (8) arah sikap terhadap sasaran kegiatan.

Untuk memahami tentang motivasi, kita akan bertemu dengan beberapa teori tentang motivasi, antara lain : (1) teori Abraham H. Maslow (Teori Kebutuhan); (2) Teori McClelland (Teori Kebutuhan Berprestasi); (3) teori Clyton Alderfer (Teori ERG); (4) teori Herzberg (Teori Dua Faktor); (5) teori Keadilan; (6) Teori penetapan tujuan; (7) Teori Victor H. Vroom (teori Harapan); (8) teori Penguatan dan Modifikasi Perilaku; dan (9) teori Kaitan Imbalan dengan Prestasi. (disarikan dari berbagai sumber : Winardi, 2001:69-93; Sondang P. Siagian, 286-294; Indriyo Gitosudarmo dan Agus Mulyono,183-190, Fred Luthan,140-167).

1. Teori Abraham H. Maslow (Teori Kebutuhan)

Teori motivasi yang dikembangkan oleh Abraham H. Maslow pada intinya berkisar pada pendapat bahwa manusia mempunyai lima tingkat atau hierarki kebutuhan, yaitu : (1) kebutuhan fisiologikal (physiological needs), seperti : rasa lapar, haus, istirahat dan sex; (2) kebutuhan rasa aman (safety needs), tidak dalam arti fisik semata, akan tetapi juga mental, psikologikal dan intelektual; (3) kebutuhan akan kasih sayang (love needs); (4) kebutuhan akan harga diri (esteem needs), yang pada umumnya tercermin dalam berbagai simbol-simbol status; dan (5) aktualisasi diri (self actualization), dalam arti tersedianya kesempatan bagi seseorang untuk mengembangkan potensi yang terdapat dalam dirinya sehingga berubah menjadi kemampuan nyata.

Kebutuhan-kebutuhan yang disebut pertama (fisiologis) dan kedua (keamanan) kadang-kadang diklasifikasikan dengan cara lain, misalnya dengan menggolongkannya sebagai kebutuhan primer, sedangkan yang lainnya dikenal pula dengan klasifikasi kebutuhan sekunder. Terlepas dari cara membuat klasifikasi kebutuhan manusia itu, yang jelas adalah bahwa sifat, jenis dan intensitas kebutuhan manusia berbeda satu orang dengan yang lainnya karena manusia merupakan individu yang unik. Juga jelas bahwa kebutuhan manusia itu tidak hanya bersifat materi, akan tetapi bersifat pskologikal, mental, intelektual dan bahkan juga spiritual.

Menarik pula untuk dicatat bahwa dengan makin banyaknya organisasi yang tumbuh dan berkembang di masyarakat dan makin mendalamnya pemahaman tentang unsur manusia dalam kehidupan organisasional, teori “klasik” Maslow semakin dipergunakan, bahkan dikatakan mengalami “koreksi”. Penyempurnaan atau “koreksi” tersebut terutama diarahkan pada konsep “hierarki kebutuhan “ yang dikemukakan oleh Maslow. Istilah “hierarki” dapat diartikan sebagai tingkatan. Atau secara analogi berarti anak tangga. Logikanya ialah bahwa menaiki suatu tangga berarti dimulai dengan anak tangga yang pertama, kedua, ketiga dan seterusnya. Jika konsep tersebut diaplikasikan pada pemuasan kebutuhan manusia, berarti seseorang tidak akan berusaha memuaskan kebutuhan tingkat kedua,- dalam hal ini keamanan- sebelum kebutuhan tingkat pertama yaitu sandang, pangan, dan papan terpenuhi; yang ketiga tidak akan diusahakan pemuasan sebelum seseorang merasa aman, demikian pula seterusnya.

Berangkat dari kenyataan bahwa pemahaman tentang berbagai kebutuhan manusia makin mendalam penyempurnaan dan “koreksi” dirasakan bukan hanya tepat, akan tetapi juga memang diperlukan karena pengalaman menunjukkan bahwa usaha pemuasan berbagai kebutuhan manusia berlangsung secara simultan. Artinya, sambil memuaskan kebutuhan fisik, seseorang pada waktu yang bersamaan ingin menikmati rasa aman, merasa dihargai, memerlukan teman serta ingin berkembang.

Dengan demikian dapat dikatakan bahwa lebih tepat apabila berbagai kebutuhan manusia digolongkan sebagai rangkaian dan bukan sebagai hierarki. Dalam hubungan ini, perlu ditekankan bahwa :

Kebutuhan yang satu saat sudah terpenuhi sangat mungkin akan timbul lagi di waktu yang akan datang;

Pemuasaan berbagai kebutuhan tertentu, terutama kebutuhan fisik, bisa bergeser dari pendekatan kuantitatif menjadi pendekatan kualitatif dalam pemuasannya.

Berbagai kebutuhan tersebut tidak akan mencapai “titik jenuh” dalam arti tibanya suatu kondisi dalam mana seseorang tidak lagi dapat berbuat sesuatu dalam pemenuhan kebutuhan itu.

Kendati pemikiran Maslow tentang teori kebutuhan ini tampak lebih bersifat teoritis, namun telah memberikan fundasi dan mengilhami bagi pengembangan teori-teori motivasi yang berorientasi pada kebutuhan berikutnya yang lebih bersifat aplikatif.

2. Teori McClelland (Teori Kebutuhan Berprestasi)

Dari McClelland dikenal tentang teori kebutuhan untuk mencapai prestasi atau Need for Acievement (N.Ach) yang menyatakan bahwa motivasi berbeda-beda, sesuai dengan kekuatan kebutuhan seseorang akan prestasi. Murray sebagaimana dikutip oleh Winardi merumuskan kebutuhan akan prestasi tersebut sebagai keinginan :“ Melaksanakan sesuatu tugas atau pekerjaan yang sulit. Menguasai, memanipulasi, atau mengorganisasi obyek-obyek fisik, manusia, atau ide-ide melaksanakan hal-hal tersebut secepat mungkin dan seindependen mungkin, sesuai kondisi yang berlaku. Mengatasi kendala-kendala, mencapai standar tinggi. Mencapai performa puncak untuk diri sendiri. Mampu menang dalam persaingan dengan pihak lain. Meningkatkan kemampuan diri melalui penerapan bakat secara berhasil.”

Menurut McClelland karakteristik orang yang berprestasi tinggi (high achievers) memiliki tiga ciri umum yaitu : (1) sebuah preferensi untuk mengerjakan tugas-tugas dengan derajat kesulitan moderat; (2) menyukai situasi-situasi di mana kinerja mereka timbul karena upaya-upaya mereka sendiri, dan bukan karena faktor-faktor lain, seperti kemujuran misalnya; dan (3) menginginkan umpan balik tentang keberhasilan dan kegagalan mereka, dibandingkan dengan mereka yang berprestasi rendah.

3. Teori Clyton Alderfer (Teori “ERG)

Teori Alderfer dikenal dengan akronim “ERG” . Akronim “ERG” dalam teori Alderfer merupakan huruf-huruf pertama dari tiga istilah yaitu : E = Existence (kebutuhan akan eksistensi), R = Relatedness (kebutuhanuntuk berhubungan dengan pihak lain, dan G = Growth (kebutuhan akan pertumbuhan)

Jika makna tiga istilah tersebut didalami akan tampak dua hal penting. Pertama, secara konseptual terdapat persamaan antara teori atau model yang dikembangkan oleh Maslow dan Alderfer. Karena “Existence” dapat dikatakan identik dengan hierarki pertama dan kedua dalam teori Maslow; “ Relatedness” senada dengan hierarki kebutuhan ketiga dan keempat menurut konsep Maslow dan “Growth” mengandung makna sama dengan “self actualization” menurut Maslow. Kedua, teori Alderfer menekankan bahwa berbagai jenis kebutuhan manusia itu diusahakan pemuasannya secara serentak. Apabila teori Alderfer disimak lebih lanjut akan tampak bahwa :

Makin tidak terpenuhinya suatu kebutuhan tertentu, makin besar pula keinginan untuk memuaskannya;

Kuatnya keinginan memuaskan kebutuhan yang “lebih tinggi” semakin besar apabila kebutuhan yang lebih rendah telah dipuaskan;

Sebaliknya, semakin sulit memuaskan kebutuhan yang tingkatnya lebih tinggi, semakin besar keinginan untuk memuasakan kebutuhan yang lebih mendasar.

Tampaknya pandangan ini didasarkan kepada sifat pragmatisme oleh manusia. Artinya, karena menyadari keterbatasannya, seseorang dapat menyesuaikan diri pada kondisi obyektif yang dihadapinya dengan antara lain memusatkan perhatiannya kepada hal-hal yang mungkin dicapainya.

4. Teori Herzberg (Teori Dua Faktor)

Ilmuwan ketiga yang diakui telah memberikan kontribusi penting dalam pemahaman motivasi Herzberg. Teori yang dikembangkannya dikenal dengan “ Model Dua Faktor” dari motivasi, yaitu faktor motivasional dan faktor hygiene atau “pemeliharaan”.

Menurut teori ini yang dimaksud faktor motivasional adalah hal-hal yang mendorong berprestasi yang sifatnya intrinsik, yang berarti bersumber dalam diri seseorang, sedangkan yang dimaksud dengan faktor hygiene atau pemeliharaan adalah faktor-faktor yang sifatnya ekstrinsik yang berarti bersumber dari luar diri yang turut menentukan perilaku seseorang dalam kehidupan seseorang.

Menurut Herzberg, yang tergolong sebagai faktor motivasional antara lain ialah pekerjaan seseorang, keberhasilan yang diraih, kesempatan bertumbuh, kemajuan dalam karier dan pengakuan orang lain. Sedangkan faktor-faktor hygiene atau pemeliharaan mencakup antara lain status seseorang dalam organisasi, hubungan seorang individu dengan atasannya, hubungan seseorang dengan rekan-rekan sekerjanya, teknik penyeliaan yang diterapkan oleh para penyelia, kebijakan organisasi, sistem administrasi dalam organisasi, kondisi kerja dan sistem imbalan yang berlaku.
Salah satu tantangan dalam memahami dan menerapkan teori Herzberg ialah memperhitungkan dengan tepat faktor mana yang lebih berpengaruh kuat dalam kehidupan seseorang, apakah yang bersifat intrinsik ataukah yang bersifat ekstrinsik.

5. Teori Keadilan

Inti teori ini terletak pada pandangan bahwa manusia terdorong untuk menghilangkan kesenjangan antara usaha yang dibuat bagi kepentingan organisasi dengan imbalan yang diterima. Artinya, apabila seorang pegawai mempunyai persepsi bahwa imbalan yang diterimanya tidak memadai, dua kemungkinan dapat terjadi, yaitu :

Seorang akan berusaha memperoleh imbalan yang lebih besar, atau

Mengurangi intensitas usaha yang dibuat dalam melaksanakan tugas yang menjadi tanggung jawabnya.

Dalam menumbuhkan persepsi tertentu, seorang pegawai biasanya menggunakan empat hal sebagai pembanding, yaitu :

Harapannya tentang jumlah imbalan yang dianggapnya layak diterima berdasarkan kualifikasi pribadi, seperti pendidikan, keterampilan, sifat pekerjaan dan pengalamannya;

Imbalan yang diterima oleh orang lain dalam organisasi yang kualifikasi dan sifat pekerjaannnya relatif sama dengan yang bersangkutan sendiri;

Imbalan yang diterima oleh pegawai lain di organisasi lain di kawasan yang sama serta melakukan kegiatan sejenis;

Peraturan perundang-undangan yang berlaku mengenai jumlah dan jenis imbalan yang merupakan hak para pegawai

Pemeliharaan hubungan dengan pegawai dalam kaitan ini berarti bahwa para pejabat dan petugas di bagian kepegawaian harus selalu waspada jangan sampai persepsi ketidakadilan timbul, apalagi meluas di kalangan para pegawai. Apabila sampai terjadi maka akan timbul berbagai dampak negatif bagi organisasi, seperti ketidakpuasan, tingkat kemangkiran yang tinggi, sering terjadinya kecelakaan dalam penyelesaian tugas, seringnya para pegawai berbuat kesalahan dalam melaksanakan pekerjaan masing-masing, pemogokan atau bahkan perpindahan pegawai ke organisasi lain.

6. Teori penetapan tujuan (goal setting theory)

Edwin Locke mengemukakan bahwa dalam penetapan tujuan memiliki empat macam mekanisme motivasional yakni : (a) tujuan-tujuan mengarahkan perhatian; (b) tujuan-tujuan mengatur upaya; (c) tujuan-tujuan meningkatkan persistensi; dan (d) tujuan-tujuan menunjang strategi-strategi dan rencana-rencana kegiatan. Bagan berikut ini menyajikan tentang model instruktif tentang penetapan tujuan.

7. Teori Victor H. Vroom (Teori Harapan )

Victor H. Vroom, dalam bukunya yang berjudul “Work And Motivation” mengetengahkan suatu teori yang disebutnya sebagai “ Teori Harapan”. Menurut teori ini, motivasi merupakan akibat suatu hasil dari yang ingin dicapai oleh seorang dan perkiraan yang bersangkutan bahwa tindakannya akan mengarah kepada hasil yang diinginkannya itu. Artinya, apabila seseorang sangat menginginkan sesuatu, dan jalan tampaknya terbuka untuk memperolehnya, yang bersangkutan akan berupaya mendapatkannya.

Dinyatakan dengan cara yang sangat sederhana, teori harapan berkata bahwa jika seseorang menginginkan sesuatu dan harapan untuk memperoleh sesuatu itu cukup besar, yang bersangkutan akan sangat terdorong untuk memperoleh hal yang diinginkannya itu. Sebaliknya, jika harapan memperoleh hal yang diinginkannya itu tipis, motivasinya untuk berupaya akan menjadi rendah.

Di kalangan ilmuwan dan para praktisi manajemen sumber daya manusia teori harapan ini mempunyai daya tarik tersendiri karena penekanan tentang pentingnya bagian kepegawaian membantu para pegawai dalam menentukan hal-hal yang diinginkannya serta menunjukkan cara-cara yang paling tepat untuk mewujudkan keinginannnya itu. Penekanan ini dianggap penting karena pengalaman menunjukkan bahwa para pegawai tidak selalu mengetahui secara pasti apa yang diinginkannya, apalagi cara untuk memperolehnya.

8. Teori Penguatan dan Modifikasi Perilaku

Berbagai teori atau model motivasi yang telah dibahas di muka dapat digolongkan sebagai model kognitif motivasi karena didasarkan pada kebutuhan seseorang berdasarkan persepsi orang yang bersangkutan berarti sifatnya sangat subyektif. Perilakunya pun ditentukan oleh persepsi tersebut.

Padahal dalam kehidupan organisasional disadari dan diakui bahwa kehendak seseorang ditentukan pula oleh berbagai konsekwensi ekstrernal dari perilaku dan tindakannya. Artinya, dari berbagai faktor di luar diri seseorang turut berperan sebagai penentu dan pengubah perilaku.

Dalam hal ini berlakulah apaya yang dikenal dengan “hukum pengaruh” yang menyatakan bahwa manusia cenderung untuk mengulangi perilaku yang mempunyai konsekwensi yang menguntungkan dirinya dan mengelakkan perilaku yang mengibatkan perilaku yang mengakibatkan timbulnya konsekwensi yang merugikan.

Contoh yang sangat sederhana ialah seorang juru tik yang mampu menyelesaikan tugasnya dengan baik dalam waktu singkat. Juru tik tersebut mendapat pujian dari atasannya. Pujian tersebut berakibat pada kenaikan gaji yang dipercepat. Karena juru tik tersebut menyenangi konsekwensi perilakunya itu, ia lalu terdorong bukan hanya bekerja lebih tekun dan lebih teliti, akan tetapi bahkan berusaha meningkatkan keterampilannya, misalnya dengan belajar menggunakan komputer sehingga kemampuannya semakin bertambah, yang pada gilirannya diharapkan mempunyai konsekwensi positif lagi di kemudian hari.

Contoh sebaliknya ialah seorang pegawai yang datang terlambat berulangkali mendapat teguran dari atasannya, mungkin disertai ancaman akan dikenakan sanksi indisipliner. Teguran dan kemungkinan dikenakan sanksi sebagi konsekwensi negatif perilaku pegawai tersebut berakibat pada modifikasi perilakunya, yaitu datang tepat pada waktunya di tempat tugas.
Penting untuk diperhatikan bahwa agar cara-cara yang digunakan untuk modifikasi perilaku tetap memperhitungkan harkat dan martabat manusia yang harus selalu diakui dan dihormati, cara-cara tersebut ditempuh dengan “gaya” yang manusiawi pula.

9. Teori Kaitan Imbalan dengan Prestasi.

Bertitik tolak dari pandangan bahwa tidak ada satu model motivasi yang sempurna, dalam arti masing-masing mempunyai kelebihan dan kekurangan, para ilmuwan terus menerus berusaha mencari dan menemukan sistem motivasi yang terbaik, dalam arti menggabung berbagai kelebihan model-model tersebut menjadi satu model. Tampaknya terdapat kesepakan di kalangan para pakar bahwa model tersebut ialah apa yang tercakup dalam teori yang mengaitkan imbalan dengan prestasi seseorang individu .

Menurut model ini, motivasi seorang individu sangat dipengaruhi oleh berbagai faktor, baik yang bersifat internal maupun eksternal. Termasuk pada faktor internal adalah : (a) persepsi seseorang mengenai diri sendiri; (b) harga diri; (c) harapan pribadi; (d) kebutuhaan; (e) keinginan; (f) kepuasan kerja; (g) prestasi kerja yang dihasilkan.

Sedangkan faktor eksternal mempengaruhi motivasi seseorang, antara lain ialah : (a) jenis dan sifat pekerjaan; (b) kelompok kerja dimana seseorang bergabung; (c) organisasi tempat bekerja; (d) situasi lingkungan pada umumnya; (e) sistem imbalan yang berlaku dan cara penerapannya.